CONTOH REVIEW JURNAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

MAKALAH

REVIEW JURNAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

OLEH:

MOSAS

17131231123

3D

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

2018

KATA PENGANTAR

          Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat dan rahmatnya dapat menyelesaikan makalah ini. Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka penulis menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.

          Akhir kata penulis berharap semoga makalah ini dan manfaatnya untuk masyarakat ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca

                                                                      Singaraja, 28 November 2018

                                                                                       penulis

                                                                                 

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................... i

DAFTAR ISI........................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................  1

              1.1 LATAR BELAKANG..................................................................... 1

              1.2 RUMUSAN MASALAH................................................................. 1

              1.3 TUJUAN PENULISAN................................................................... 1

              1.4 MANFAAT PENULISAN.............................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN..................................................................................... 3

              2.1 STRATEGI BISNIS DAN SUMBER DAYA MANUSIA............ 3

              2.2 STRATEGI MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA......... 4

   2.3 KINERJA DIDALAM ORGANISASI DAN HUBUNGAN ANTARA SUMBER DAYA MANUSIA SERTA KINERJA................................................ 6

BAB III PENUTUP............................................................................................. 9

                 3.1 SIMPULAN................................................................................... 9

                 3.2 SARAN.......................................................................................... 9

BAB I 

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Makalah ini menyajikan analisis teoritis dan empiris dari hubungan antara manajemen sumber daya manusia (HRM) dan kinerja organisasi. Secara teoritis, kami membahas pentingnya HRM untuk pengembangan sumber daya dan dampaknya terhadap kinerja bisnis. Secara empiris, kami mengevaluasi artikel yang diterbitkan di jurnal akademis Brasil yang membahas hubungan semacam itu. Hasilnya menunjukkan kurangnya studi yang dilakukan di persimpangan ini. Dari alam semesta 2.469 artikel, hanya 16 (0,6%) yang berusaha menghubungkan HRM dan kinerja organisasi. Kami mengamati dominasi praktik SDM yang terisolasi, yang tidak menganggap HRM sebagai suatu sistem, dan ukuran kinerja operasional, relatif terhadap variabel keuangan dan efisiensi. Sebagian besar penelitian menunjukkan hubungan positif antara praktik dan kinerja SDM, sejalan dengan literatur. Namun, kami menunjukkan beberapa masalah metodologis, seperti kesulitan mengisolasi praktik SDM dari konteksnya, kegagalan untuk mempertimbangkan temporalitas hubungan ini, dan perbandingan antara perusahaan dari berbagai industri.       

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :

a. Bagaimana strategi bisnis dan sumber daya manusia?

b. Bagaimana cara mengelola strategis sumber daya manusia?

c. Bagaimana kinerja di dalam organisasi dan hubungan antara sumber daya manusia serta kinerja?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut :

a. Mengetahui alasan strategi bisnis dan sumber daya manusia.

b. Mengetahui cara mengelola strategis sumber daya manusia.

c. Mengetahui kinerja di dalam organisasi dan hubungan antara sumber daya manusia serta kinerja.

1.4 Manfaat Penulisan

Manfaat yang akan diperoleh dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut :

a. Manfaat bagi Penulis, Setelah penulisan makalah ini penulis bisa lebih mengerti tentang alasan strategi bisnis dan sumber daya manusia.

b. Manfaat bagi Pembaca/Masyarakat, mereka bisa mengetahui tentang cara mengelola strategis sumber daya manusia.

c. Manfaat bagi Pemerintah, dengan adanya makalah ini Pemerintah akan mengetahui kinerja di dalam organisasi dan hubungan antara sumber daya manusia serta kinerja.

BAB II 

PEMBAHASAN

2.1 STRATEGI BISNIS DAN SUMBER DAYA MANUSIA 

Heterogenitas kinerja organisasi dapat dijelaskan oleh pilihan dan posisi di sektor tertentu (PORTER, 1985), oleh pengembangan sumber daya berharga, langka dan tidak-imitable (BARNEY, 1991), atau dengan pengembangan rutinitas dan dinamis kemampuan (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Sementara analisis eksternal mengungkapkan daya tarik masing-masing industri, itu adalah sumber daya dan kemampuan perusahaan yang dapat mengakui keunikan atributnya dan menjelaskan perbedaan kinerja antara perusahaan dari sektor yang sama (BARNEY; ARIKAN, 2001).

Pandangan berbasis sumber daya (RBV) membayangkan perusahaan sebagai kolektif sumber daya yang dapat digantikan, dikembangkan secara internal atau dalam interaksi dengan mitra, dengan cara tunggal dan idiosynkratik untuk setiap perusahaan dan interaksi (BARNEY; ARIKAN, 2001). Waktu dan kompleksitas sosial yang terlibat dalam pengembangan sumber daya adalah beberapa atribut yang membuat mereka langka dan sulit untuk ditiru (BARNEY, 1991). Dalam strategi yang sukses, sumber daya berharga tidak mudah ditiru oleh pesaing, karena mereka adalah hasil dari industri yang berbeda dan unik jalur pengembangan. Selain itu, karena hubungan mereka dengan kinerja tidak jelas atau langsung, ada ambiguitas kausal antara sumber daya dan kinerja (BARNEY, 1991; DIERICKX; COOL, 1989). Sumber daya dan kemampuan membawa fokus ke dalam organisasi dan interaksinya dengan lingkungan yang berubah dan tidak stabil. Keunggulan kompetitif diatur dalam interaksi lingkungan-bisnis ini dan pengembangan sumber daya dan tanggapan yang lebih unggul daripada pesaing.

Menurut RBV, sumber daya manusia suatu organisasi dapat berkontribusi pada kinerja yang unggul dan menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan selama mereka berharga, langka dan sulit ditiru (BARNEY; WRIGHT, 1998). Sumber daya manusia memiliki potensi untuk memuat atribut-atribut ini jika kita mempertimbangkan nilai tenaga kerja yang sangat terampil, kelangkaan relatif para profesional yang memenuhi syarat, dan bahwa pengetahuan eksplisit dan diam-diam karyawan dibangun dari waktu ke waktu dan melalui mekanisme sosial yang kompleks (CROOK et al. , 2011).

Dalam hal ini, peran manajemen sumber daya manusia akan berada tepat dalam pembangunan dan pengembangan tenaga kerja - juga disebut sebagai aset manusia (COFF, 1997) atau modal manusia (CROOK et al., 2011) - kompeten, termotivasi dan mampu untuk menghasilkan hasil yang unggul (BARNEY; WRIGHT, 1998; COFF, 2002). Ini disebut manajemen sumber daya manusia strategis, seperti yang dibahas di bawah ini.

2.2 STRATEGI MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

Literatur tentang manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) didasarkan pada dua prinsip dasar. Yang pertama menyangkut pentingnya strategis sumber daya manusia, kompetensi dan perilaku mereka, sementara yang kedua mengacu pada peran praktek manajemen sumber daya manusia dalam pengembangan sumber daya yang sangat ini (COLBERT, 2004; BECKER; GERHART, 1996).

Penelitian SHRM mempertimbangkan sistem SDM secara keseluruhan dan dampaknya terhadap organisasi, dibandingkan dengan perspektif tradisional, yang menilai praktik SDM secara terpisah dan mempertimbangkan dampaknya terhadap kinerja individu (BECKER; HUSELID, 2006). Gerakan ini menuju visi makro atau sistemik adalah karena kebutuhan untuk kejelasan yang lebih besar mengenai dampak dari fungsi sumber daya manusia pada hasil organisasi (SUN; ARYEE; LAW, 2007). Pendekatan semacam itu juga mencerminkan pemahaman bahwa, agar lebih efektif, kebijakan dan praktik SDM harus selaras satu sama lain (kesejajaran horisontal) dan bertujuan untuk mencapai tujuan strategis organisasi (penyelarasan vertikal) (DELERY; DOTY, 1996 ). 

Sehubungan dengan studi empiris di bidang SHRM, hal yang tampaknya masih belum sepenuhnya dipahami menyangkut serangkaian praktik SDM yang secara efektif akan berkontribusi pada kinerja organisasi yang lebih tinggi. Delery dan Doty (1996) menyoroti keberadaan tiga perspektif teoritis yang berbeda (universalis, kontingen dan konfigurasional), masing-masing dengan asumsi implisit dalam hal ini.

Menurut perspektif universalistik, praktik-praktik tertentu akan selalu lebih unggul daripada yang lain, terlepas dari posisi strategis perusahaan. Konsep sistem kerja berkinerja tinggi atau sistem kerja komitmen tinggi tampaknya telah muncul dari garis penelitian ini. Namun belum ada konsensus dalam kaitannya dengan praktik yang harus dimasukkan dalam sistem ini dan, akibatnya, survei telah dilakukan dengan set praktik yang berbeda (DELANEY; HUSELID, 1996; LEPAK et al., 2006), yang menyulitkan akumulasi pengetahuan (JIANG et al., 2012). Pendekatan kontijensi, paling selaras dengan premis penyelarasan vertikal, mengasumsikan bahwa praktik SDM harus konsisten dengan karakteristik lain dari organisasi, termasuk strateginya. Akhirnya, perspektif konfigurasi berfokus pada identifikasi pola-pola unik dari faktor-faktor yang akan memiliki efek sinergis dan superior, dibangun secara teoritis dari tipe ideal (DELERY; DOTY, 1996). Baik perspektif kontinjensi maupun konfigurasional selaras dengan pendekatan RBV, karena mereka memahami HRM sebagai seperangkat sumber daya istimewa yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya (BARNEY; WRIGHT, 1998).

Dalam upaya untuk mengidentifikasi dimensi atau kategori praktik yang membentuk HPWS, struktur yang disebut keterampilan-motivasi-peluang, awalnya diusulkan oleh Guest (1997), telah disorot dalam literatur. Menurut kerangka ini, praktik SDM dapat dievaluasi berdasarkan dampaknya terhadap keterampilan karyawan, motivasi dan upaya mereka, dan peluang yang mereka harus sumbangkan (JIANG et al., 2012). Tabel 1 menunjukkan contoh praktik SDM yang terkait dengan masing-masing kategori ini.

Dimensions HR practices

Competencies Recruitment and selection; training, development and education.

Motivation and effort Evaluation of performance, rewards, incentives, benefits, promotion and career

development, and job security.

Opportunities to Workflow design, work teams, employee involvement policies, sharing information

Contribute and formal systems of complaints and claims.

Jiang et al. (2012) juga menunjukkan bahwa sedikit yang diketahui tentang hubungan timbal balik antara berbagai praktik, menyoroti kemungkinan efek aditif, sinergis atau pengganti. Dalam kasus pertama, praktik memiliki efek independen, sehingga masing-masing berkontribusi pada keefektifan sistem. Jika hubungan itu substitusi, itu berarti bahwa satu praktik dapat digantikan oleh yang lain tanpa kerugian, dan bahwa salah satu dari mereka adalah menghasilkan biaya operasi yang lebih tinggi tanpa menambah manfaat. Akhirnya, hubungan antara praktik bersifat sinergis ketika salah satu berkontribusi untuk meningkatkan efektivitas yang lain.

Mengingat isu-isu praktis dan metodologis ini, dan meskipun bukti dampak positif dari manajemen sumber daya manusia pada hasil organisasi yang berbeda, beberapa aspek dari hubungan ini masih kurang kejelasan (JIANG et al., 2012). Banyak peneliti menggunakan istilah "kotak hitam" untuk menyoroti kesulitan menilai hubungan antara HRM dan kinerja organisasi (COLLINS; SMITH, 2006; SUN; ARYEE; LAW, 2007).

2.3 KINERJA DI DALAM ORGANISASI DAN HUBUNGAN ANTARA SUMBER DAYA MANUSIA SERTA KINERJA

Studi pada SHRM menekankan peran praktik sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi (COMBS et al., 2006; FERGUSON; REIO JR., 2010; HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997; OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2011; WRIGHT; MCMAHAN, 1992) . Namun, salah satu tantangan utama untuk memahami kinerja organisasi terletak pada penyelarasan definisi teoritis, desain metodologis, dan tujuan penelitian.

Karena kinerja organisasi adalah konsep multidimensional, ia berusaha mengukur keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan yang diusulkan untuk pemangku kepentingan yang berbeda dalam periode tertentu (RICHARD et al., 2009). Berbagai dimensi kinerja organisasi berusaha untuk mencakup keragaman minat dalam kesuksesan perusahaan. Salah satu pendekatan yang paling berpengaruh menyatakan bahwa kinerja organisasi terdiri dari tiga dimensi yang dapat dianggap sebagai lingkup yang menempatkan dan melengkapi satu sama lain (VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986). Dimensi yang lebih luas dari kinerja organisasi adalah keefektifan organisasi, termasuk tujuan ekonomi dan sosial yang mempertimbangkan hubungan perusahaan dengan masyarakat dan pemangku kepentingannya. Dimensi operasional mencakup aspek-aspek seperti teknologi, inovasi, produktivitas dan kualitas, dan memediasi hubungan antara sumber daya perusahaan dan kinerja keuangannya. Akhirnya, dimensi keuangan menggabungkan aspek pengembalian keuangan, nilai pasar dan pertumbuhan (COMBS; CROOK; SHOOK, 2005; VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986).

Jauh dari konsensus, perdebatan tentang kinerja organisasi mengakui adanya pendekatan dan metrik yang berbeda. Sebagian besar penulis mengakui pentingnya menghubungkan ukuran kinerja dengan pendekatan teoritis dan bahkan untuk membangun lebih besar yang menjelaskan keuntungan strategis (COMBS; CROOK; SHOOK, 2005; RICHARD et al., 2009; VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986).

Premis utama studi tentang SHRM adalah bahwa praktik manajemen sumber daya manusia merupakan penyebab awal kinerja (BARNEY; WRIGHT, 1998; HUSELID, 1995). Oleh karena itu, untuk menganalisis hubungan sebab-akibat antara konstruksi, perlu untuk mengevaluasi data longitudinal. Lebih jauh lagi, karena sifat alami dari proses di mana praktik manajemen orang mengembangkan sumber daya dan kemampuan yang memengaruhi kinerja, ia berpendapat bahwa ada periode pematangan untuk hasil yang dapat diamati. Oleh karena itu, direkomendasikan observasi data longitudinal, dalam periode yang sesuai dengan pengembangan sumber daya, dan analisis yang tertinggal antara sebab dan akibat (WRIGHT et al., 2005).

Aspek penting lain dari evaluasi kinerja adalah sifatnya yang hierarkis, dengan tingkat analisis atau lingkup pengaruh yang berbeda: bisnis, industri, dan konteks kelembagaan (MCGAHAN; PORTER, 1997). Evaluasi kinerja unggul tergantung pada lingkungan kompetitif di mana perusahaan dimasukkan. Demikian pula, pengaruh investasi dalam sumber daya manusia tergantung pada konteks dan tingkat keahlian modal manusia (CROOK et al., 2011). Semakin banyak sektor padat modal manusia menuntut lebih banyak investasi, sementara yang kurang intensif mungkin mencari daya saing dari faktor-faktor strategis lainnya (SHAW; PARK; KIM, 2013). Dilihat dalam istilah ini, hasil dari analisis HRM antar sektor dengan kekhususan sumber daya yang berbeda tidak dapat dibandingkan (CROOK et al., 2011).

Akhirnya, penting untuk mempertimbangkan bahwa hubungan antara investasi dalam HRM dan kinerja dimediasi oleh sumber daya dan kemampuan yang dihasilkan dalam proses. Aspek ini dapat menjadi lebih relevan ketika seseorang hanya mengamati kinerja keuangan organisasi. Ini karena nilai yang dibuat tidak dapat kembali menjadi profitabilitas unggul jika disesuaikan oleh mitra transaksi (COFF, 1999). Dalam proses tawar-menawar untuk nilai yang dibuat, karyawan meningkatkan daya tawar mereka karena mereka menjadi lebih terspesialisasi dan tidak mudah tergantikan (COFF, 1999). Selain itu, manajer diakui sebagai aktor dalam kondisi istimewa nilai yang sesuai, mengingat akses mereka ke informasi penting (COFF, 1999; COFF; LEE, 2003). Pengaruh karyawan dan manajer dalam proses distribusi nilai yang dibuat berdampak pada biaya perusahaan dan, akibatnya, pada profitabilitas (BLYLER; COFF, 2003). Dalam pengertian ini, hubungan antara HRM dan

kinerja operasi dapat lebih mudah diamati, baik dari hubungan langsung antara dua konsep dan fakta bahwa kinerja operasional mendahului proses apropriasi (COMBS et al., 2006; CROOK et al., 2011). Variabel keuangan, bagaimanapun, lebih dipengaruhi oleh proses apropriasi dan mungkin tidak mencerminkan nilai yang diciptakan oleh sumber daya.

Mempertimbangkan tantangan teoritis dan metodologis yang disajikan di sini, dalam tahap kedua dari pekerjaan ini, kami berusaha untuk mengevaluasi, dengan cara meta-studi, bagaimana hubungan antara manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi telah dibahas dalam publikasi Brasil utama di bidang administrasi.

BAB III 

PENUTUP

3.1 Simpulan

3.1.1 STRATEGI BISNIS DAN SUMBER DAYA MANUSIA:

a. Sumber daya manusia untuk memajukan perusahaan

b. Sumber daya manusia sebagai investasi perusahaan.

3.1.2 STRATEGI MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA:

a. Sumber daya manusia dikelola agar dapat menghasilkan kualitas yang berdaya saing tinggi.

3.1.3 KINERJA DI DALAM ORGANISASI DAN HUBUNGAN ANTARA SUMBER DAYA MANUSIA SERTA KINERJA

a. Dalam kinerja harus terdapat reward dan punishment, agar para karyawan dapat termotivasi.

3.2 Saran

Dengan adanya makalah ini dapat membantu mengelola sumber daya manusia dan menjadikan kualitas sumber daya manusia semakin meningkat.

DAFTAR PUSTAKA

BESANKO, D. et al. Economics of strategy. Hoboken: NJ, John Wiley & Sons, Inc, 1996.

BLYLER, M.; COFF, R. W. Dynamic capabilities, social capital, and rent appropriation: ties that split pies. Strategic Management Journal, v. 24, n. 7, p. 677-686, 2003.

BOYD, B. K.; GOVE, S.; HITT, M. A. Construct measurement in strategic management research: illusion or reality? Strategic Management Journal, v. 26, n. 3, p. 239, 2005